Исследование Принятия Решения Варьирует от описательных отчетов до моделей, в которых обрабатываются вероятности результатов воображаемых пари. Пример обширного описательного анализа со слабым акцентом на теоретическую формализацию можно найти у Джениса и Манна43. Их работа включает анализ процесса принятия решений в отдельных, но исторически важных событиях. Использование биографической информации наряду со знаниями, которые получены в полевых исследованиях и экспериментах, позволяет проанализировать эмоциональные и личностные факторы. Не может быть сомнений в том, что случайные и личностные факторы влияют на результаты решений. В то же самое время, очевидно, что существуют закономерности в процессах принятия решений. Вопрос в том, можно ли в этих закономерностях обнаружить систематические кросс-культурные вариации.
Манн (1998) для студентов последних курсов в Австралии, Новой Зеландии и США, в Гонконге, Японии и Тайване снабдил анкету принятия решений субшкалами для различных копинг-стилей. Первые три страны были квалифицированы как преимущественно индивидуалистские, а
43 См. Janis&Mann, 1977.
Последние три — как преимущественно коллективистские44. В индивидуалистских странах студенты выражали больше уверенности в своих решениях, тогда как студенты коллективистских стран показали более высокие результаты по таким стилям, как «избегание ответственности» (например, оставлять принятие решения другим) и «уклонение». Авторы сообщают скорее об уровнях статистической значимости, чем о величине кросс-культурных различий. Однако они приходят к выводу, что, несмотря на различия, эти выборки западных и восточно-азиатских студентов скорее сходны, чем отличны в стиле принятия решения (на основе самоотчетов).
Хеллер и Уилперт45 проанализировали принятие решений для топ-менеджеров в 129 организациях США, пяти странах Западной Европы и Израиля. Они ввели континуум Разделения Власти, Который простирается от одностороннего (неразделяемого) принятия решений начальником через общее (разделяемое) принятие решений до делегирования всей власти по определенным решениям подчиненным. Большинство руководителей сильно меняют свое поведение в этом континууме, в зависимости от той ситуации, с которой они сталкиваются. Различия между странами были гораздо менее значимы, чем между ситуациями. Степень разделения власти была относительно высока во Франции и Швеции и низка в Израиле и Испании. Общая тенденция состояла в том, что определенные условия способствуют соучаствующему стилю принятия решения, и что эти условия были очень похожи по всему диапазону изучаемых стран. Баланс между непредвиденными ситуациями,
44 Различие, которое мы обсуждали в главе 3 и к кото
рому возвратимся в следующем разделе.
45 См. Heller & Wilpert, 1981.
Которые ведут к культурному сближению и ценностями и практиками, которые приводят к культурной дивергенции, несомненно, был основан на первой части этого исследования.
Многие из ранних кросс-культурных исследований принятия решений были подытожены Райтом46. Он просмотрел исследования, как в условиях организации, так и эксперимента. Наиболее широко исследуемая тема в организациях «предполагаемое превосходство» эффективности японских организаций по сравнению с американскими. Эта эффективность относилась на счет, в основном, консультативного стиля принятия решений, пример который — процедура Ринги (см. дополнение 14.2.) В описательных исследованиях, основанных на впечатлениях и интервью в клиническом стиле47, проявились различия, которые можно объяснить с помощью культурных факторов. В исследованиях с более систематическими данными48 обозначилась тенденция к поразительному сходству. Однако Райт сделал вывод, что картина осталась все еще неясной.
Одну из проблем для исследования представляет так называемый феномен «смещение риска», который связан со склонностью к принятию более азартных (рискованных) решений при групповом обсуждении, чем те, которые человек принимает самостоятельно. Браун (1965) предположил, что склонность к риску высоко ценится в западных обществах. Люди хотят рисковать, по крайней мере, не больше, чем их партнеры, и по ходу обсуждения движутся к более радикальной позиции, чтобы не отставать от других. Если это верно, можно
46 См. Wright, 1985.
47 См., например, Abegglen, 1958.
48 См., например, Pascale, 1978.