Коммуникация "низкого контекста" и "высокого контекста&quot

Мы уже видели, что участники переговоров из культур, ори­ентированных на взаимоотношения, стараются использовать непрямые высказывания для того, чтобы избежать конфликтов и конфронтации. Вежливая коммуникация азиатов, арабов, африканцев и латиноамери­канцев помогает сохранять гармонию. Смысл того, о чем они говорят за столом переговоров, чаще можно уловить скорее из контекста, чем из самих слов. Американский антрополог Эдвард Т. Холл, великолепный специалист в области кросс-культурной коммуникации, для этих куль­тур ввёл термин "высокий контекст".

С другой стороны, когда говорят европейцы, жители Северной Амери­ки, Австралии и Новой Зеландии, смысл их высказываний — открытый, прозрачный, он содержится в самих словах. Их можно понять во время переговоров и без контекста. Холл назвал эти культуры культурами "низ­кого контекста".

Китайцу, занимающемуся бизнесом в Амстердаме, эта разница сразу бросается в глаза, так же как и шведу или немцу, пытающимся устано­вить деловые отношения в Пекине. Это объясняется тем, что Китай на­ходится на оси культурного континуума ВВ в зоне высокого контекста, а Швеция и Германия — в самом конце зоны низкого контекста оси ВС.

Менее очевидными являются те различия, которые находятся очень близко на оси континуума. Посмотрим, например, на Великий Китай, т. е. Китайскую Народную Республику, Гонконг (отличающийся в куль-

23

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

Турном плане от всего Китая) и Тайвань. Сюда относится и Сингапур; хотя население этого гигантского города только на 77 % состоит из китайцев, культура деловых отношений всё же остаётся ориентирован­ной на Китай.

Рис. 4.2. Великий Китай

Гонконг Китай

ВС/низкий контекст , ,___ ,______ ,___ ВВ/высокий контекст

Сингапур Тайвань

Рис. 4.2 показывает, что если Китай — материнская культура — всё ещё находится в зоне высокого контекста в конце оси континуума ВВ, то Тайвань, Гонконг и Сингапур расположены на разных от него рас­стояниях.

Бизнесмены, занимающиеся бизнесом в этих трёх частях китайской культуры, отмечают, что их можно охарактеризовать и как явно более ориентированными на взаимоотношения и непрямой язык, чем Австра­лию, и в то же время более ориентированными на сделку и прямой язык, чем их партнёры из Китайской Народной Республики.

Опытные бизнесмены, имеющие опыт работы в Тихоокеанском регио­не, знают, что гонконгцы и сингапурцы более охотно вступают в прямой контакт, чем китайцы КНР, им требуется меньше времени для установ­ления взаимопонимания, они также склонны к использованию прямых высказываний.

Не менее интересными являются результаты новейших исследований датского ученого, который отмечает подобную дробную градацию в кросс-культурном бизнес-поведении среди представителей культур, ориенти­рованных на сделку, с низким контекстом. Проф. Малин Джурсаа из Копенгагенского факультета бизнеса провела изучение 50 датских, не­мецких и британских бизнесменов и опубликовала свои данные в июнь­ском номере журнала European Management Journal за 1994 год.

Хотя указанные три европейские культуры безошибочно относятся к культурам с низким контекстом, но и они отличаются друг от друга, и эти различия могут создавать проблемы для бизнесменов, работающих на этих рынках. Британцы, например, явно ориентированы на сделку и характеризуются низким контекстом более, чем арабы, мексиканцы или корейцы, но если сравнивать их с датчанами и особенно немцами, то они, британцы, более ориентированы на взаимоотношения и характери­зуются высоким контекстом.

24

КОММУНИКАЦИЯ ЧЕРЕЗ "ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ"

Рис 4.3

Дания

ВС/низкий контекст .________ ,_____ ._________ ВВ/высокий контекст

Германия Великобритания

Из продолжительных интервью с деловыми людьми этих трёх куль­тур проф. Джурсаа узнала, что для немцев личные взаимоотношения в Великобритании имеют большее значение, чем у себя дома. Интервью также показало, что британцы больше используют непрямые высказы­вания, с подтекстом и намёками, чем датчане. Далее, датчане отмети­ли, что они приступают к делу быстрее, чем британцы, но медленнее, чем немцы.

Исследования Холла, Джурсаа и многих других ученых подтверждают то, чему многие деловые люди научились из личного опыта: различия в кросс-культурном деловом поведении создают невидимые барьеры в меж­дународной торговле.

Различия в вербальном и невербальном поведении могут вызвать куль­турные столкновения, но опытный переводчик может часто сгладить язы­ковые проблемы. Именно это и происходит, когда переводчику требует­ся несколько минут, чтобы перевести на японский или китайский то, что сказал выступающий представитель культуры, ориентированной на сдел­ку, в двух коротких предложениях. Частью работы переводчика являет­ся завуалировать и облачить в нужные одежды вежливого общения от­крытые, прямые заявления выступающего.

Другой чертой непрямой коммуникации высокого контекста в некото­рых традиционных азиатских культурах является чрезвычайное нежела­ние сообщать плохие новости. Здесь уместно привести пример из индо­незийской практики.

Ситуация 4.2: "Нежелание сообщать плохие новости"

Анита является менеджером по поиску источников товаров фир­мы Блю Джинз, крупного импортера-оптовика одежды из джинсовой ткани деним. Её тревожит запоздалая поставка 6000 модных джин­совых жакетов, заказанных у фирмы Бали Джинз, поставщика из Индонезии. Товар отгрузили на прошлой неделе, но пока она о това­ре ничего не слышала.

В прошлом году Бали отправил два небольших заказа, оба из кото­рых поступили в срок и без особых дефектов качества. Основываясь на этом положительном опыте, Анита в этом сезоне заказала 500 дюжин жакетов по очень хорошей цене.

В этот раз поставка товаров вовремя очень важна, так как если они придут с опозданием, то главные заказчики её компании аннули­руют заказ, заставив компанию Блю Джинз справляться с товаром

25

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

На свое усмотрение. Так как это очень модные жакеты, фирма может понести большие финансовые убытки в дополнение к тому, что поте­ряет своих постоянных клиентов.

Фирма Бали Джинз ответила на два последних факса Аниты без задержки, оба раза сообщая, что продукция находится "под контро­лем". Но факт остается фактом: товар задерживается.

В то время, как Анита сидит расстроенная в своем офисе, туда заглядывает ее ассистент с факсом от мистера Субото, менеджера по маркетингу компании Бали Джинз, в котором сообщается следу­ющее: "Мы сожалеем, но в связи с запоздалой доставкой ткани мы немного отстаем от графика производства. Надеемся на отгрузку в течение двух недель. Пожалуйста, продлите срок действия аккреди­тива на 45 дней. Подпись Субото".

Громко возмущаясь, Анита задает себе вопрос: "Как это могло произойти? Почему Субото не проинформировал нас сразу же, когда узнал, что произошла задержка с поставками тканей?" Очевидно, если они просят продлить срок действия аккредитива, они не смогут организовать доставку товаров в течение двух недель, как утвержда­ет Субото.

Если бы Анита знала об этой задержке две недели назад, она смогла бы хотя бы частично удовлетворить самых важных заказчи­ков компании Блю Джинз, заказав некоторое количество жакетов такого же фасона из Китая. Но будучи в неведении о том, что проис­ходит в Джакарте, ее компания продала все имевшиеся у нее китай­ские жакеты немецкой группе поставщиков. И сейчас компания Блю Джинз, не имея товаров, не надеется на удачу.

Какие культурные факторы могут объяснить, почему мистер Субо­то не сообщил Аните заранее о задержке поставок?

Нельзя сказать, что руководство компании Бали Джинз не волнует, как идут у вас дела. Как и другие представители Юго-Восточной Азии, мистер Субото имеет привычку откладывать сообщение плохих ново­стей. И, возможно, он надеялся, что в последнюю минуту произойдет чудо, которое поможет решить проблему…