Мартин-Джонс (Martyn-Johns, 1977) описывает, что стиль принятия решений яванского менеджера в индонезийском филиале организации его интернациональные менеджеры рассматривали как чрезвычайно авторитарный. Решения объявлялись в директивах, которые никем не должны были подвергаться сомнению. Менеджер из Европы с демократическим стилем руководства в определенный момент сменил его на этом посту. Он обсуждал проблемы на собраниях, и решения часто принимались большинством голосов. Однако его подчиненные посчитали, что этот новый руководитель более склоняется к принуждению и авторитарному стилю руководства. Они возражали против того, что при открытом обсуждении некоторые вопросы, которые, по их мнению, относились к делу, вовсе не упоминались. Они были не согласны и с тем, что имело место принуждение меньшинства большинством, ведь даже те, кто выразил несогласие, несли ответственность за решение, раз оно было принято.
Согласно Мартину-Джонсу, на Яве существует процедура Длительного ОбдуМывания, Которое продолжается до тех пор, пока все не согласятся, какое из решений наилучшее при данных обстоятельствах и в контексте различных мнений. Идеальным является скорее достижение консенсуса, а не принятие решения большинством против явного мнения меньшинства. В случае достижения консенсуса, решение, которое принимает руководитель, поддерживается всеми, и его выполнение не считается авторитарным.
Типичной для принятия решения в японских компаниях является процедура ринги, посредством которой планы верстают на более низких уровнях организации, а служащих поощряют включать в них свои собственные идеи. Время от времени инициатива исходит от людей, которые занимают более высокое положение, но это отнюдь не общее правило. Проект плана распространяется по отделам, которые имеют к нему отношение, и может неоднократно изменяться в процессе. Он постепенно продвигает наверх цепочку команд для одобрения. Таким образом, используются знания и опыт многих служащих, что способствует консенсусу. Система ринги соответствует практике Открытой Консультации В Японии. Это фундаментальная процедура принятия решения, цель которой привлечь наибольшее число служащих организации и обеспечить максимальную отдачу и верность плану, так как каждый разделяет ответственность. Кроме того, выполнение решений обычно занимает мало времени. В литературе по управлению процедура ринги иногда выступает как ключ к экономическому успеху Японии. Однако она также имеет свои недостатки, например, длительное время, в течение которого план движется через бюрократию, и объемная бумажная работа, которая следует вслед за всем этим (например, Misumi, 1984).
Ожидать «смещения в пользу осторожности» в тех культурах, где ценится предусмотрительность. Сначала эту идею поддержали Карлсон и Девис49, которые исследовали влияние групповой дискуссии на принятие решений в США и Уганде (в последней, предположительно, предусмотрительность воспринимают позитивно). Их результаты критиковали из-за возможного несоответствия другой культуре американского стимульно-го материала50. Используя более подходящие методы, Гологор51 не обнаружил никаких тенденций к «смещению риска» в Либерии. Групповые решения обычно более радикальны, чем индивидуальные, но существует равная поляризация как в сторону более осторожных, так и в сторону более рискованных решений. Интересный факт обнаружил Харри-сон52 в Зимбабве: люди европейского происхождения были более осторожны, в то время как люди африканского происхождения были более склонны рисковать, когда нужно было согласовать ставки, чтобы прийти к согласию в процессе обсуждения в малой группе.
Уверенность, которую проявляют респонденты в своих решениях, находилась в центре внимания исследования Пур-тинги и Спайса53 с выборками белых и черных южноафриканских водителей грузовиков. Чтобы уменьшить возможное влияние опыта предыдущего образования, были использованы задачи на восприятие и моторные навыки, в которых уровень трудности (ожидаемый результат) мог быть адаптирован к уровню выполнения. Таким образом, вероятность успеха была установлена на одинаковом уровне для каждого респонден-
49 См. Carlson & Davis, 1971.
50 См., например, Мапп, 1980.
51 См. Gologor, 1977.
52 См. Harrison, 1975.
53 См. Poortinga & Spies, 1972.
Та. Результаты обеих выборок хорошо совпадали, за исключением информации о максимальных заработках, что объясняется излишней конфиденциальностью. Но не было обнаружено никакого существенного межгруппового различия с помощью каждой из трех различных методик.
Поступали сообщения об устойчивом различии в Вероятностном Мышлении Между западными (главным образом британскими) выборками и выборками из Юго-Восточной Азии, которые включали малазийцев, индонезийцев и китайцев54. В своих исследованиях Райт и его коллеги предлагали субъектам ответить на вопрос, а затем указать, насколько они уверены в правильности своего ответа. Все респонденты были излишне уверены, а азиаты особенно. Они чаще, чем западные респонденты, использовали абсолютные (да/нет) и реже — промежуточные суждения. Райт и Филлипс (1980) усматривали это культурное различие в тенденции использовать НевероятноСтный Образ Мышления В противовес вероятностному. Чтобы проверить это утверждение, было пересмотрено множество культурных антецедентов (основанных на впечатлениях)55. Райт (1983) обнаружил, что степень кросс-культурных различий менялась от задачи к задаче, и что корреляции между задачами были низкими. Это указывает на ситуативную специфичность неопределенности, поэтому различия в оценках следовало бы ограничить узким диапазоном ситуаций. Кроме того, предположение Райта о том, что японцам свойственен невероятностный образ мышления, не было подтверждено Йетсом56.
См. Wright, Phillips & Wisudha, 1983. См. Wright, 1985. См. Yates, 1989.
Более современное исследование провели Вебер и Си57, которое было основано на моделях принятия решений, где отрицательный результат можно оценить отдельно от положительного (например, риск потери суммы денег перевешивает потенциальное приобретение такой же суммы). Бонтемпо, Bottom и Вебер58 изучали суждения о риске в лотерее. Они пришли к выводу, что Величина Потенциальной потери оказывала большее воздействие на восприятие риска среди китайцев (Гонконг, Тайвань), чем среди западных (голландских и американских) студентов. Хотя и Вероятность Потери оказывала относительно большее влияние на восприятие риска в выборке китайцев. Несколько исследований с помощью факторного анализа суждений о риске в реальной жизни (например, опасные технологии) обнаружили те же два факторагопасение (потенциальная возможность катастрофы и недостаток контроля) и риск неизвестности (незаметный и, возможно, долгосрочный ущерб)59. В исследованиях, где китайских респондентов сравнивали с западными (главным образом, американскими), китайцы показали более высокую готовность делать выбор в пользу рискованных инвестиций, что можно объяснить влиянием китайской системы социальных отношений, которая замалчивает случаи катастрофических результатов. Эта интерпретация была подтверждена результатами исследований в академической и медицинской сфере, где такие различия не были обнаружены.
Вебер и Си (2000) в своем обзоре ссылаются на теоретически обоснованное исследование с разнообразными методами и адаптацией к той или иной области. Их
57 См. Weber & Hsee, 2000.
58 См. Bontempo, Bottom & Weber, 1997.
59 См. Weber & Hsee, 2000.
Рекомендации, по-видимому, вполне соответствуют понятию Ограниченной СпоСобности К Генерализации Кросс-культурных различий, которые обсуждались в главах 11 и 12. Это понятие также согласуется с результатами исследований по принятию решений в организациях, которые упоминались выше, где превалировали непредвиденные ситуации.