Хороший руководитель стимулирует служащих следовать цели организации. Но это может происходить по-разному, исходя из различных Стилей Руководства. В американской литературе были выделены два типа поведения для эффективных руководителей. В исследованиях в штате Огайо они получили название
26 См. Aditya, House & Kerr, 2000.
Предупредительный27 и инициирующий28. Предупредительность подразумевает заботу и поддержку руководителем своих подчиненных. Инициирующая модель предполагает, что руководители обозначают и структурируют производственные задачи и роли для себя и своих служащих. Блейк и Мутон сформулировали эти параметры как «заботу о людях» и «заботу о производстве», а Ликерт различал «эксплуатационное» (или авторитарное) и «соучаствующее» поведение29. Кросс-культурные вариации этих категорий были описаны Дж. Б. П. Синхой для Индии и Мисуми — для Японии30.
Синха предложил концепт «руководителя-наставника по решению задач». Этот стиль управления имеет два компонента: забота о задаче и ориентация на воспитание подчиненных. Руководитель-наставник создает климат целеустремленности и поддерживает высокий уровень производительности. Но он также проявляет заботу и внимание о благосостоянии подчиненных и способствует их профессиональному росту. Стиль руководителя-наставника гибок, и если подчиненный нуждается в том, чтобы им меньше руководили и указывали ему, то он должен измениться до стиля соучастия. Личностный характер отношений с отцовской ролью лидера, как представляется, замечательная черта руководителя-наставника. Синха (1980, с. 63) пишет, что «руководитель-наставник понимает ожидания своих подчиненных. Он знает, что они находят свой интерес в зависимости и личностных отношениях, принимают его власть и ждут от него руководства и указаний».
27 Название этого стиля consideration часто перево
диться как Деликатный, Внимательный, Предусмот
Рительный (Прим. Перевод.).
28 Ср. Wexley & Yukl, 1984.
29 См. Blake & Mouton, 1964; Likert, 1967.
30 См. J. В. P. Sinha, 1980,1984a; Misumi, 19854.
Стиль руководителя-наставника авторитарен, но, согласно Синхе, он таковым не является. Он предлагает ввести континуум от авторитарного стиля (который часто в литературе США связан с руководством, ориентированным на задачу) до стиля соучастия, с лидерством наставника посредине. Соучаствующее управление считается идеальным, но оно может функционировать лишь в определенных социальных условиях, которые часто не присутствуют в Индии. Один из факторов — предпочтение личных отношений деловым. Правила и инструкции можно обойти, чтобы оказать услугу другу или родственнику. Другие примеры — это склонность к зависимости в индийском обществе, недостаток ориентации на команду и, бросающееся в глаза использование времени для отдыха (поздний приход на работу и долгие завтраки) как признак высокого статуса. Эти и подобные факторы приводят к необходимости авторитарного стиля руководства.
В серии исследований, которые включали интервью служащих индийских организаций, Синха идентифицировал профиль руководителя-наставника, отличный как от соучаствующего, так и от авторитарного стиля руководства. В результате было обнаружено, что лучше работали те индийские менеджеры, кто твердо придерживался стиля наставника, по сравнению с теми, кто применял другие подходы. Однако следует отметить, что взгляды Синхи разделяют не все индийские исследователи. Другие, например, приводили доводы в пользу демократического стиля соучаствующего руководства. С другой стороны, Сингх и Пол31 выступали против того, что лидер-наставник ориентирован на задачу; лидер всегда должен проявлять безусловную
31 См. Singh & Paul, 1985.
Привязанность. Даже тогда, когда подчиненные плохо работают, он должен вести себя так, чтобы вернуть их в группу.
Другая концепция, на этот раз японского автора, — это теория ДС (РМ) руководства Мисуми (1985). Он различает две основные функции группы: одна из них способствует достижению групповой цели и решению проблемы, другая — самосохранению группы и усилению групповых процессов. Мисуми назвал функцию достижения «Деятельность» (Д), а функция самосохранения «Сохранение» (С). Руководство типа С нацелено на возрастающее межличностное одобрение, поддержку и уменьшение конфликтов и споров, которые приводят к распаду группы, если им не препятствовать32. Как функция Д, так и функция С играет свою роль в любом процессе руководства, а то, как они проявляются, зависит от степени структурной дифференциации в организации.
Эти две функции являются не независимыми, а взаимодействующими параметрами: значение Д равняется «нажиму в сторону производительности» — при низкой величине С и «планированию» — при высокой величине с. Мисуми проводит различие между общими характеристиками лидерства и характерными ситуативными проявлениями, которое относится как к форме (морфологии), так и к причинам (динамике) поведения руководителей.
Завершают теорию четыре основные типа руководства: Д С, Дс, дС, дс (заглавная буква указывает на высокое значение параметра, а строчная — на низкое). Более точное ранжирование можно про-
32 Обратите внимание, что, хотя японский ученый Мисуми и обучался в США, он употребляет параметр продолжения существования группы, тогда как в западной литературе соответствующий параметр подчеркивает заботу об отдельном человеке.
Вести путем дальнейшего разделения типов на подтипы. Эта схема нашла подтверждение не только в контрольном исследовании, но также и в квазиэкспериментальных исследованиях японских организаций (от школ и государственных ведомств до промышленных фирм). Эффективность типа руководства на фирмах оценивалась в контексте внешних переменных (долговременные достижения, мотивация к работе, число несчастных случаев и оборот), а также критериев самооценки (удовлетворенность и нормы собственной деятельности). Существует определенный порядок эффективности четырех типов лидерства, а именно ДС, дС, Дс и дс. Только для людей с низкой мотивацией на выполнение заданий стиль лидерства Дс оказался наиболее эффективным.
Мисуми рассматривает свою типологию как некое развитие классических западных подходов, в которых зачастую выделяется только один параметр и используется стандартный инструментарий. По его мнению, необходимы новые измерения для аспектов Д и С, в зависимости от условий, в которых исследуется руководство. Он предполагает, что ДС-те-ория, таким образом, сможет показать универсальную валидность, потому что и морфология, и динамика лидерства везде подобны японской.
Исследования, которые поддерживают эти прогнозы, были подытожены Смитом и Петерсоном (1988). Данные из Англии, Гонконга, США и Индии демонстрируют положительные корреляции между оценками подчиненных своей рабочей ситуации и оценками по шкале Д и С их руководителей. Эти исследования привели еще к одному результату. Некоторые вопросы, связанные с определенным типом поведения, показали устойчивую
Корреляцию с общими параметрами руководства во всех изучаемых странах, но в отношении других пунктов корреляции для разных стран были различны. Например, начальник, который говорит о личных трудностях подчиненного со своими коллегами в Англии и США выглядит как нетактичный, но считается деликатным в Гонконге и Японии. Эти результаты подкрепляют утверждение Мисуми, что следует проводить различие между общими атрибуциями руководства и его частными проявлениями.
На это также указывал Хеллер33. По его мнению, скорее общие, а не частные вопросы ведут к довольно четким культурным различиям. Примером использования общих подходов может быть классическое исследование Хейра, Гизелли и Портера34, а также Хофштеде (1980), которые мы обсудим позже. Реакции на вопросы по частным аспектам ежедневного принятия решений, которые использовались Хеллером и Уилпертом35, как оказалось, зависят скорее от ситуативных требований, а не от культурных (национальных) различий между западными странами. Причина заключается, по-видимому, в том, что вопросы Хел-лера и Уилперта были больше связаны с выполнением заданий, в то время как исследования, о которых упоминали Смит и Петерсон, в основном были ориентированы наличность.
Не только реальное поведение менеджеров, но также ожидания и восприятие их поведения могут быть источником для различий между культурами. Различия в том, что рассматривается как прототип хороших руководителей, может влиять на признание и эффективность иностран-
33 См. Heller, 1985.
34 См. Haire, Ghiselli & Porter, 1966.
35 См. Heller & Wilpert, 1981.
Ных менеджеров36. В одном из экспериментов, где были использованы данные из всемирного проекта (исследование GLOBE), было исследовано культурное разнообразие прототипов лидерства в двадцати двух европейских странах37. Больше 6000 руководителей среднего уровня оценивали 112 пунктов опросника по степени, в которой черта характера или поведение, сформулированное в этом пункте, помогает или препятствует «продвинутому» лидерству. Из более раннего исследования, включающего выборки из стран за пределами Европы, была получена шкала, содержащая двадцать один согласованный прототип лидерства, такие, как «проницательный», «вдохновляющий», «дипломатич ный», «деспотичный», «ориентированный на людей» и т. д.
Прототипы лидерства, как выяснилось, отличались в разных регионах. Различия в прототипах среди стран в значительной степени согласовывались с группой переменных Ронена и Шенкара38, которые были основаны на более ранних исследованиях установок, менеджерских и организационных переменных (см. следующий раздел). Как обычно, наблюдалось и сходство, и различие. Проницательность и вдохновение везде оценивали высоко, но участию в северозападной Европе отдавали больше предпочтения, чем в юго-восточной Европе, а административные способности намного выше ценили в немецкоязычных странах, чем в Великобритании и Ирландии. Были обнаружены три основных различия между странами: (1) прямота в отношениях между людьми и близость к ним, (2) скромность и (3) автономность. Даль-Нейшие ИсследоВания показали некото-
36 См. Shaw, 1990.
37 См. Brodbeck, 2000.
38 См. Ronen & Shenkar, 1985; Ronen, 1986.
Рые отличия от общих параметров среди регионов Европы. Например, ориентация на людей оказалась более важной детер-минантой отличий по первому параметру в северо-западной Европе, в то время как такие параметры, как сохранение лица (репутации) и независимости, больше отличали страны в юго-восточной Европе. Бродбек и его коллеги пришли к выводу, что эти результаты подтверждают набор параметров, которые отражают ключевые различия в прототипах лидерства в странах Европы, и что эта информация подходит для руководителей и консультантов, прибывших из других стран.
Многие исследователи, а также руководители убеждены, что культурные факторы играют важную роль в деятельности руководителя. Триандис (1994b) привел несколько примеров. Доктор39 обнаружил, что японские руководители тратят значительно больше времени на одну задачу, чем американцы; для тех задач, которые отнимают больше одного часа, проценты составляют 41 и 10, соответственно. Аналогично, 18% японских и 49% американских менеджеров занимаются делами, выполнение которых требует менее девяти минут. По мнению Триандиса, это отражает стремление японцев заниматься долговременным планированием. Синха (1984а) наблюдал, что в Индии большее значение имеет удовлетворенность работой, чем ее продуктивность, — результат, который вполне отвечает коллективистским тенденциям индийского общества. Третьим примером Триандиса является роль «лица» в смысле «потерять лицо» или «приобрести лицо» (репутацию) у китайцев. Репутацию рассматривают в качестве важной ценности в бизнес-взаимодействии40.
39 См. Doktor, 1983.
40 См. Redding & Ng, 1982.
Этот последний пример — хорошая иллюстрация сложности паттерна взаимоотношений между повседневной деятельностью и основными культурными переменными. Исследователи описывают китайские фирмы, особенно в Гонконге, как структуры, которые напоминают семью с автократичным лидерством. Можно нередко встретить унизительную установку по отношению к подчиненным и даже порицание их на публике. По видимому, принцип «лица» менее важен в личных сферах, чем в других межличностных деловых отношениях. Носитель культуры знает, когда применить «лицо» и когда — нет, но для человека постороннего, который имеет об этом лишь смутное представление, провозглашенные ценности и реальная практика, возможно, выглядят сильно противоречащими друг другу.
Теоретический подход, принимающий во внимание очевидные сложности и изменчивость в руководящем поведении, основан на Коннекционизме^‘. Коннек-ционизм, или параллельное протекание процессов переработки, свидетельствует, что обработка информации часто не представляет собой последовательный процесс; когнитивные процессы в нейронных сетях происходят одновременно и параллельно42. Хенгс (Hengs) и его коллеги доказывали, что когнитивная сеть состоит из конструктивных блоков, между которыми в процессе опыта и обучения могут быть созданы устойчивые взаимосвязи, что, в конечном счете, приводит к схемам, которые быстро доступны, если потребуются в конкретной ситуации. В свои коннекционистские структуры они включили такие элементы, как личность, эмоции, убеждения, Сценарии И ЦенНости. Стоит заметить,
41 Hanges, Lord & Dickson, 2000.
42 См. Rumelhart, 1986.
Что в отличие от подхода Румельхарта и его коллег, понятия «связей и схем», главным образом, метафорические. Они не могут быть однозначно связаны с нервными процессами. В настоящее время интернациональные исследования с помощью опросника оказываются основным источником информации о сходстве и отличиях стилей и практик руководства среди разных культур.